提起農基事業，給人一種穩定的感覺，無論經濟高低潮，都因基本需求支撐，能夠在市場中站穩住腳。
然而，談起農基業，總令人想起全利資源（QL, 7084, 主板消費品組），其農基事業像不間斷的快板，10年間，“身價”自當年微不足道的1億令吉，躍升至今天高達26億令吉。
全利資源今天的成就，董事經理謝松坤絕對功不可沒，從毛頭小子到今天的企業大亨，他的成功秘訣除“全利”的企業精神，還有傳統華人創業家眼中的“穩中求勝”；今天，《投資致富》帶你步入謝松坤農基事業的城堡，看他如何用素直樸真，穩穩開創江山。
奉行內部成長
併購壯大
併購壯大
近年，全利資源突然成了許多分析員鎂光燈的聚焦，不僅因積極的併購與拓展大計，也因那亮麗的“成績單”。
望著這含辛茹苦的碩果，一頭銀髮梳得油亮整齊的謝松坤，溫雅教授氣質中卻不失將軍的戰略思考，他顯然不是“規模”的盲目信徒，但依然相信，內部與併購都是公司長期的成長策略。
“公司不時物色能夠壯大的良機，只要能夠創造協力效益的資產，都會抱持開放態度，但放眼目標不離熟悉的行業：海產、畜牧與棕油三大核心業務。”
全利資源去年收購麗鴻（LAYHONG, 9385, 主板消費品組）的23%股權，也在持有保綠美的40.51%股權後，讓該公司在今年上市創業板，變身為馬股的“新明星”――保綠美（BOILERM, 0168, 創業板工業產品組）。
專注印尼越南
資本開銷5億
資本開銷5億
近期，全利資源也大事在印尼與越南擴展業務藍圖，未來兩年資本開銷更估計達5億令吉，但這龐大投資，預計至2013財政年才能看到實質碩果。
謝松坤坦言，公司目前100%的盈利來自本土業務，而2007與2010年分別進軍印尼棕油與越南海產、畜牧市場，其實是在為另10年舖路。
“印尼與越南市場的成長潛力是大馬市場的10倍，資源豐富、經濟趨穩、成長空間龐大，都是全利放眼印尼與越南市場的原因。”
他因而相信，海外業務的動力前景可期，但海外業務或需至2013財政年才帶來實質盈利，並帶來超過10%的盈利貢獻。
他坦承，因需投入大量資金，使得進軍海外市場具一定的風險，去年的總投資超過2億令吉，一半以上已投入印尼業務。
行事作風穩扎穩打的謝松坤強調，由於印尼與越南市場龐大，目前未放眼其他海外市場，未來會專注這兩大東盟市場，5至10年逐步提高海外業務的貢獻。
他以印尼雞蛋消耗量分享，大馬一個人平均一年的雞蛋消耗量達300顆，但印尼平均只有60顆，大馬的雞蛋消耗量是印尼的5倍，顯示印尼市場的雞蛋滲透率仍低，而在該國經濟與消費力抬頭下，雞蛋需求可期。
投入熟悉行業
遊刃有餘
遊刃有餘
經濟外圍不明朗因素一波接一波，通貨膨脹的魔爪向亞洲各國肆虐，大馬6月通膨率續惡化，自5月的3.30%升溫至27個月高點3.50%，各行各業再度啟動“備戰”武器，以免經濟打擊業務士氣。
面對前路的挑戰，謝松坤卻沒有絲毫畏懼，反問：“經濟不好時，你認為，民眾會不會少吃一粒蛋？”。
他的答案是不會，因為農基食品是必需品，這“必需”的元素彷彿令農基食品擁有與生俱來的優勢，讓業務在經濟高低潮中都能表現平穩。
“食品業為公司帶來安全感，相對其他領域，不易受金融危機動搖。”
堅持穩中求勝的他，直言當初經營這3項核心業務：海產、畜牧與棕油，除基於出生地的機緣，也為多元化業務的風險。
3核心業務互補
多元化分散風險
多元化分散風險
“魚類加工、種植與畜牧都是自己熟悉的行業，3大行業的穩定性不同，也具‘互補性’。”他認為，每項單一業務都將經歷高低潮，而多元化業務可助於分散風險。
為進一步擴大業務的“穩定性”，他也致力延伸業務的產業鏈價值，如儘量涉足上下游業務。他以魚加工品為例，賣的不僅是魚加工品，還有魚醬、魚餅等。
他進一步分析3大領域的不同屬性與挑戰，“多元化市場，意味需藉創意來開發新市場，因此，創意絕對是經商不可或缺的因素。”
他說，海產業雖為全利專長，也是別人難以競爭的領域，讓業務有利可圖，惟供應問題卻是最大挑戰。
“隨需求量節節上升，公司有必要加倍生產，惟天氣可能影響漁產，資源短缺限制供應鏈，因此，需要不斷開創新點並擴大價值鏈，以突破供應能力的侷限。”
他也提到，日本311地震後，當地海產受輻射影響，加上日本人的消費力走低，促使日本也轉向購買低檔魚醬，並與原購買低檔魚醬的中國和韓國掀起搶購潮，這間接導致高檔魚醬供應過剩，與低檔魚醬的差價也逐漸收窄。
全利資源的海產部包括深海魚場和魚醬生產，廠房分布在大馬的霹靂、柔佛和沙巴，以及印尼，值得一提的是，該公司是亞洲最大的魚醬產品生產商。
至於需求量亦日益增加的畜牧業，他談到，畜牧業的市場很大，成長步伐也很快，但疾病傳染難免引發領域的震盪，這就是畜牧最大的風險因素。
他補充，畜牧業的競爭日益激烈，也是領域挑戰之一。
“只要能夠掌握創新技術，也可推動業務的迅速增長。”
針對大馬雞蛋市場的飽和情況，他坦言，即使今天的雞蛋產量，已自公司創立時的30萬粒增9倍到今天的270萬粒，但相信平台依然很大，重要的是，公司必須開拓週邊市場，以把握更多成長潛力。
由於全利的棕油主要涉足下游業，導致盈利貢獻不多，惟隨印尼棕油地的發展漸成氣候，謝松坤預計1至2年後，棕油佔業務盈利的比重，自現有的15%，提高到20〜30%。
目前，畜牧佔全利業務盈利比重最高，達50%，海產業以40〜45%居次，其餘來自棕油。
謝松坤指出，棕油業務，顯然沒有海產與畜牧面臨的問題，不用擔心出售程序，且管理簡單，可是，氣候與棕油價高低起伏卻左右業務前景。
他以去年棕油走勢解釋，帶來強勁雨量的拉尼娜（La Nina）現象足以影響棕油的收成。
該公司的畜牧園現遍佈吉打、雪蘭莪、森美蘭、沙巴、砂拉越，甚至印尼與越南，同時在加里曼丹和沙巴，持有面積各達1千200與2萬公頃油棕種植地。
不圖短利
走得更遠
走得更遠
追求高利，一直是許多企業追趕的目標，但對於堅持一步一腳印，默默耕耘以取得成果的謝松坤，“利”其實是根懸在驢子眼前的胡蘿蔔，企業不僅應看得更長遠，也應在業務趨成熟時，接受成長腳步放慢的道理。
謝松坤直言，業務模式具互補作用與產業鏈不斷延伸雙管齊下，要保住業務10至15%的雙位數成長，其實並非大問題。
“這3個領域的需求穩定，即使通膨大行其道，外圍經濟不明朗，都不至於阻礙業務前進，但當一家企業不斷成長後，基礎也一直在擴大，這也是業務趨向保守的時候。”
他認為，一家公司會經歷不同階段的成長，當企業壯大到一定程度時，其實，要求更高的雙位數成長是很大的挑戰，此時，調低成長目標反而是合理的。
“新平台之下，我覺得未來放慢一些腳步是可以接受的，目標已非追求超過20%的更高成長，而是保持較低的成長水平，這是自然的階段，當然，慢也只是慢一點，不能太慢。”
他直言，過度追求高成長，反而會帶來負面後果，就像爆發的金融風暴，即是盲目追逐數字的結果。
他以業務貸款為例，當業務已趨成熟時，反而應儘量降低借貸率至較舒適的水平，儘管如此，他強調，公司從不向現有股東要錢，即使未來可能選擇向現有股東發憑單，也將讓他們能夠選擇性地參與。
全利在2007與2010年間，營業額自11億2千萬令吉，增32%到14億8千萬令吉；淨利從6千325萬令吉，大起69%到1億零691萬令吉。
1億變26億
二板升主板
二板升主板
謝松坤出生在漁民家族，30年前，他以堅強毅力挑起事業的重擔，創業初期，只是傳統小規模的業務，因資本不多，初時只能自附近的海邊收集貝殼，之後再出售予畜牧業的飼料廠。
由於誠懇打拼與見解獨道，公司自1987年創立後一直表現卓越，於2000年在馬股上市時，首次發股的市值只有1億令吉，初期以二板的身份上市，之後才晉升主板，今天的身價更突破26億2千萬令吉。
“這些都是熟悉的領域，必須以不同的方式進行，我也從未想過全利今天的規模。”他相信，公司接下來的競爭優勢包括複製區域的核心業務，管理策略、執行與創新力。
兼顧企業社會責任
除追逐盈利的道路，謝松坤對企業社會責任也有另一番見解，並試圖在企業不斷探試成長極限，社會價值不斷流失的年代，靜靜修煉一顆素質的心，平衡盈利與各方的關係。
“‘全利’，言下之意是，全部人都贏！”他娓娓道來，細看下，不但沒有攻城掠地的殺氣，也沒有嚴謹肅穆的領導風格。
他認為，牟利需顧及多方，包括工人、股東、社會，成功的企業，應平衡之間的關係，當然，要達到該目標，並非輕而易舉的事。
或許，因為曾經當過大學教授，在他眼裡，無論在人性、理念還是哲理上，都不能只向“利”鑽。
不可只為股東賺錢
背後卻剝削員工
背後卻剝削員工
“其實，能夠把握5至10%的獲利度已經很滿足，牟利不應單方面，若只有為股東賺錢，背後卻在剝削員工，這樣的做法說不過去。”
因此，對於企業社會責任，謝松坤也堅持與一般企業走不一樣的路，即致力讓企業社會責任與商業策略結合，再讓價值轉為行動。
他認為，企業責任應該不侷限在捐款之類的公益，而是業務策略的一部份，創造和自身領域相關的價值。
他以公司的零廢料再生能源計劃與提供漁民的免息貸款分享，積極推廣企業社會責任，讓公司間接取得令股東滿意的股東回酬。
他以漁民的免息貸款進一步解釋，公司需向漁民買魚，但漁民因銀行不願放貸，漁船設備欠佳、補魚品質差，所以借錢給漁民，不僅能夠提昇漁民生活品質並推動漁村貢獻，最終也能讓領域受惠，達到互惠互利的關係。
結語：
金融風暴爆發的時候，引發了企業盲目追逐高利的省思，今天的全利資源，能夠適時對“高利”鬆開手，沒有一絲怨尤，但求以“穩中求勝”來守住江山，其實，已一箭命中許多決策者的腦袋。（星洲日報／投資致富‧企業紅人館）
