2012-02-12 16:16
前言
科學研究發現，成功人士都有某種程度的賭性，主要是創業和管理企業所需承受的心理能力遠比我們所知為高，畢竟在成就事業的道路上，總有無數的障礙等待他們跨越，若順利跳過則功成名就，反之則只好鳳凰涅槃。
其實，失敗與成功的臨界點，往往取決於你是否願意放手賭一次，再給自己一次努力的機會，美國鋼鐵大王安德魯卡內基就是憑藉“再試一次”的座右銘，從一文不名的移民變成世界首富，創造了“美國夢”奇跡。
“再試一次”不只造就了安德魯卡內基，也造就了大馬鋼鐵大王――金獅集團主席兼首席執行員丹斯里鍾廷森，他在集團背負沉重債務時，給自己和股東“再試一次”的機會，並以其獨特的經營之道帶領瀕臨破產的金獅集團浴火重生，創造大馬企業界的一大神話。
作風低調
難窺企業王國點滴
難窺企業王國點滴
要瞭解一個人的成功之道，我們得從其身份背景的根源開始探索。鍾廷森固然是大馬知名的大企業家，但行事作風非常低調，讓外界難以一窺這龐大企業王國背後的點點滴滴，更為他增添一絲神秘感。
鐘廷森祖籍廣東潮陽，1943年生於新加坡，幼年在新加坡華文小學唸書，後轉入吉隆坡英文中學求學，但他做生意的經營之道，卻不是從學堂教育學來的，而是師承自父親--鐘水發。
難怪談到事業的成功，鐘廷森總是歸功於父親的教誨。他說，從父親身上學到了“勤奮、建立信心、說話一諾千金、對朋友應有誠意”等人生最重要的東西，讓他在大膽開拓業務時，也不忘謹慎細心和踏實勤奮，才能成為大馬乃至全球的大企業家。
10歲起跟父親學做生意
其實，鐘水發在1940年代在新加坡開設德昌製造廠，製造和出口獅標鐵質傢俱、鋼柜等產品，並在1956年把業務擴展至大馬，因此鍾廷森大約10歲就跟著父親開始學習做生意，過著白天上學，下午在父親公司學習的日子。
到了1958年，父親的事業越做越大，需要更多人幫手經營，因此不到15歲的鐘廷森就加入父親的大馬公司工作，也從此在大馬生根發展，業務從鋼鐵業、輪胎，慢慢遍及汽車、百貨等行業。
“我那時覺得大馬比新加坡大，更有發展空間，所以很願意留在大馬。”
1971年是鍾廷森商界生涯的重要開始，年屆28歲的他去印尼考察，發現當地人口多，又比較落後，很多行業尚處於空白，擁有許多的商機可尋，因此經過考察，他決定在當地開一家生產鐵質傢俱和辦公用具的工廠，希望家族能投資50%的資金。
不過，家族成員卻認為在印尼做生意有風險，不願意投資，但鐘廷森認定機會難得，堅持自己的決定，即使家族無人支援也要做，最後他成功說服哥哥一起合作，共同出資60萬令吉，開始在印尼大展拳腳。
創業之路並非一帆風順，鍾廷森先後遇到印尼金融政策變化等重重困難，但這些困難都沒有令他打退堂鼓，反而更努力工作，從設廠、融資到拓展分銷網，無一不身體力行，終於帶領業務逐漸走上正軌，並於第二年開始取得盈利，第三年就賺了100萬令吉。
“我的性格是要創新，一個人有明確的目標，才能朝目標努力。”
雖然在家排行老二，但鍾廷森很想做家族老大，行業老大，他說：“在家族中每做一件事都要得到每個人的同意才能實施，感覺太浪費時間，我自己做事，雖然費力，而且要自己找錢，但我可以自己做主，而且決策很快。”
跑遍全球知名鋼鐵廠
開拓商機
開拓商機
因此，在1976年鍾廷森決定把印尼賺到的錢帶回大馬投資鋼鐵廠，單為了選購設備就幾乎跑遍了全世界知名鋼鐵設備廠，最終他發現，日本、美國、德國設備好，但價格非常昂貴，相反意大利有家鋼鐵設備廠還未在遠東銷售產品，有意打開遠東市場，因此鐘廷森抓住機會與他們進行談判，並成功說服他們以較低的價格將設備賣給他。
在買回設備後，鐘廷森又組織人員對設備進行改造，以便可以同時生產兩種產品。最終，在1978年，鍾廷森投資1千200萬令吉的大馬首家規模較大的鋼鐵廠――金獅合營制鋼廠終於開始運作生產，第一年產量就達到10萬噸，開業一年半後即貢獻1千700萬令吉盈利。
接著，鐘廷森不斷地進行投資，鋼鐵廠逐漸壯大，並成為國內鋼鐵行業翹楚，他也因此被稱為“鋼鐵大王”。
不久後，鐘廷森在父親去世後接管了大馬業務，而大哥鐘廷基則繼承了新加坡業務，他隨後將父親創辦的德興製造公司、德昌製造公司及金獅金屬製造公司合併，改名為金獅（私人）有限公司，並在1981年在馬股上市。
隨著在鋼鐵行業打下堅實基礎後，鐘廷森開始出擊其他行業。從1981年始，他進入產業、種植、百貨、汽車和摩哆、輪胎和集裝箱、紙漿等行業。依靠自己的努力，他在馬來西亞乃至東南亞構建了自己的事業版圖。
在1980年代，金獅集團走向全盛時期，每年營業額平均增長率達到34%，到1996年集團總資產、營業額均超過100億令吉，員工超過4萬人，擁有上百家企業，除新加坡、大馬企業外，其餘分散在東南亞其他國家和美國、日本、台灣、香港等國家和地區。
錯估風險
一夜扛債100億
一夜扛債100億
隨著事業越做越大，企業家面對的風險自然也跟著增加，金獅集團自然也逃不過宿命，一場亞洲金融風暴幾乎將鍾廷森多年的心血化為灰燼。
1997年的亞洲金融危機，令國內許多企業受到重擊，當時在大馬擁有6家上市公司的金獅集團也因錯估風暴的嚴重性而遭受重創，一夜間背負超過100億的債務，成為繼玲瓏後，國內第二大負債集團。
回憶當年，鍾廷森曾說過，大馬經歷了10年好景，隨時得準備面對另一個風暴，但卻沒有想到亞洲金融風暴會來得這麼兇。
“我們都有預算，每個經理都說銷售額會降大概10到20%，所以我們都小心，不要進太多的貨。可是沒想到，一下子外匯就虧損12億，銀行又抽掉18億，貨物又堆積起來，這出乎我們的意料之外。”
不過，鍾廷森沒有選擇宣佈破產，而是選擇了在近四年半的時間裡，與超過100名的債權人進行了似無止境的磋商，以取得符合雙方能接受包括脫售近半非核心業務資產的策略，來完成一宗堪稱大馬涉及金額最高、企業牽涉最廣的重組計劃。
大規模瘦身
脫售資產套現還債
脫售資產套現還債
鍾廷森認為，當企業發展到一定規模，你就肩負了社會責任，逃避債務不是負責的行為，因此人總要面對現實，只得用時間慢慢把它清掉。
“你可以選擇破產，來避免你的損失。可是這是你的社會責任，銀行的錢也是人民的錢，所以我們還是選擇採取負責的態度。應該好好的跟銀行界談，他們也瞭解我們不是不負責任的企業家，所幸很多銀行都瞭解我們並寬限，讓我們可以繼續做下去。”
他補充，管理層也要負起責任，因此家族也拿出5億多的投資金，讓社會和銀行界都有信心。
“當你負起責任，就可以得到社會的認同，那你做事就更方便。”
與此同時，債台高築的金獅集團也被迫大瘦身進行重組，將部份非核心子公司及產業脫售，套現還債，且在短短數年間，重新上路的金獅，旗下公司已紛紛取得盈利，尤其鋼鐵和紙漿需求的上升，更讓其盈利前景看漲。
不過，經過亞洲金融風暴的洗滌後，金獅集團每每提起腳步向前走無不更加深思熟慮，謹慎心態顯然增加許多。
鍾廷森說：“經過這一次教訓後，我們在開拓業務時變得更加小心。不過，我們的投資策略不會過於保守，應該進行的投資，我們還是盡力投入資金，絕對不會手軟。”
精確判斷
中國拓事業第二春
中國拓事業第二春
雖然大馬金獅集團曾在大馬遭受重挫，卻憑藉精準的眼光積極拓展在中國的業務佈局，憑藉中國再作獅吼，開闢事業的第二春。
從1992年在中國投資以來，金獅集團業績擴展迅速，而且向多元化發展，迄今已投資8億美元，主要在製造業，包括汽車及零部件、摩哆車配件等，已涉足在中國的企業有長鈴摩托、金城摩托、錢江摩托、江淮汽車、天津大發汽車、未來軟體等。
一步一腳印
進軍中國百貨業
進軍中國百貨業
當中，談及金獅在中國的龐大事業版圖，我們不得不提在中國享富盛名的百盛。百盛是金獅集團於1987年創立的，至今已開設了30餘間購物中心以及精品專賣連鎖店，是全馬最大、最成功的零售連鎖集團之一。
談起百盛的中國之路，金獅集團可說是一步一個腳印，鍾廷森在進軍中國百貨市場前，特別派了一個開發小組到中國做市場調查，並考察城市規劃，交通狀況，消費者的購買力等因素。
最終，百盛決定以北京作為突破口，並與中國工藝美術集團進行合作，在中國開設第一家百貨，但卻定位在中高檔，以引領時尚潮流、服務盡如人意為重，與當時的國營百貨風格迥然不同。
鍾廷森說，當時中國百貨業以國營居多，服務態度欠佳，為防止丟貨都把貨品鎖在柜中，但百盛深知顧客滿意才會成功的經營之道，因此自始至終本著“盡如您意”的服務宗旨，注重顧客所需，為充份適應顧客群的購物行為與喜好，以期為顧客提供最舒適、最滿意的服務。
“此外，我們採用開放式的購物環境，鼓勵售貨員賣貨，業績和獎金直接掛鉤，這樣百盛的營業額是國營商場的5倍。更重要的是，要有競爭力，就要具備規模，要引進精品，這樣才能在競爭中取勝。”
百盛百貨
擴張迅速
擴張迅速
因此，百盛集團在充足資金支援下，開始迅速在國內“複製”成功的樣板，在隨後的幾年內，廣州、瀋陽、青島、濟南、南京、重慶、成都、西安等地先後投資建起百盛百貨店。
在中國經營百貨多年，鐘廷森認為，在中國做百貨，要充份考慮各地的差異，比如北京和上海不一樣，廣州亦有自己的特點，東北、成都又是另外情形。
“不過，我感覺北方生意比南方好做，一是南方人（特別是廣東一帶）多把錢消費在飲食，二是北方季節分明，在服裝的人均消費量上相對也多一些。”
經過多年的南征北伐，百盛成功累積足夠實力，在2005年成功在香港交易所上市，進一步鞏固它作為中國最大百貨業者之一的地位。
業內人士認為，百盛在中國的業績正處於上升階段，選擇上市不僅可以獲得最好的效果，也能降低風險，而上市之後得到的充足資金，很可能使百盛中國開始新一輪的快速擴張。
全情投入
領導須以身作則
領導須以身作則
帶領金獅走出低谷，並在異地發光發熱，除了足夠的自信和勇氣外，當然需要一套完善的管理理念，才能成功把所有政策一一落實。
談起經營理念，鍾廷森認為“投入”重要，畢竟只要你全情投入，就不會把事業當成工作，而是一項責任，一項興趣，那工作態度就不一樣。
“我是覺得一個人的投入最重要，當然你可能很幸運能找到一個理想的經營隊伍，可是你要帶領他們，你還是需要以身作則。”
他補充，在東南亞乃至中國，成功的企業家都是全情投入工作，好比郭鶴年雖已七十多歲，但每天還是忙碌工作，這就是對企業有一種領導的作用。
看書吸收新東西
“此外，身為企業家背負著某種程度的社會責任。當你決定每個行業時，就一定要發揮其潛能，所進行的投資必須要儘量的發揮它的各種潛能，反之要退出一些行業時，就必須要有一個妥當的處理。”
因此，鍾廷森的時間多花在工作上，看工廠，跟員工交流等等，有時間還要看書，吸收新的東西，畢竟做生意亦是“功夫在詩外”。
“要瞭解很多生意以外的東西，比如去一個國家進行投資，就要瞭解國家政策、當地的規劃等。”
同時，他認為，在人事方面，企業需要找到一班適當的人才，把團隊搞好，讓他們能夠盡心盡力為公司發揮各自的潛能。
“再來就是顧客的滿意度，尤其在服務行業，所以百盛這麼成功就是因為我們都要求各店的經理親自和顧客交談，還有就是注重和供應商的關係及觀點。”
生活回歸簡樸
不過，從繁重的辦公時段，回歸到家庭時光，鍾廷森追求的卻是極為簡單的生活模式，因為生活太豪華了就老想花錢，比如買車、買飛機、買遊艇，有了遊艇就會想著去玩，有些人在遊艇上一呆就是十幾天。
“我自己有座27洞的高爾夫球場，但都是供別人玩，我幾乎不打。”
他說，自己現在個人生活比30年前還落後，因為30年前有跑車、別墅，過得比較奢華，現在房子越來越少，別墅賣掉了，與太太住在辦公樓的樓上，這樣可以節省每星期在路上奔波的8個小時時間。
總結
2008年全球金融海嘯，把不少企業捲入漩渦之中，一時間倒債、接管消息不絕於耳，部份企業確實竭盡所能與債權人磋商，但多以失敗告終，最後落得陷入PN17公司或除牌下市的窘境。
這些企業頂多負債數億令吉就無力回天，成為金融危機下的犧牲品，可想而知當時金獅集團的處境有多危險，因此鍾廷森背負100億令吉債務，仍能帶領金獅從谷底反彈的能力確實令人佩服，縱然無緣親身體驗過程的驚心動魄，但單是整理箇中事實真相就已令人振奮和受益良多。（星洲日報／投資致富‧焦點策劃）
